Beoordelingssystemen en beoordelingsgesprekken zijn velen in organisaties een doorn in het oog. Zowel beoordelaars als beoordeelden rapporteren vaak er tegenop te zien. Waarschijnlijk is daar een goede reden voor. In de praktijk blijkt dat formele prestatiebeoordeling vaak averechts werkt; in plaats van dat deze de prestaties helpt verbeteren werkt die beoordeling demotiverend voor zowel de beoordelaars als de beoordeelden.

In 2000 schreven Coens en Jenkins al het boek Abolishing performance appraisals, why they backfire and what to do instead. Zij wijzen erop dat het niet goed werken van de formele prestatiebeoordeling niet zozeer te maken heeft met een foute toepassing van het systeem door de beoordelaars, maar dat er aannames ten grondslag liggen aan individuele prestatiebeoordeling die niet realistisch en haalbaar zijn.

Van beoordelaars wordt immers verwacht dat zij individuele prestaties objectief en valide evalueren en op basis daarvan een oordeel vellen. Individuele prestaties zijn echter niet objectief te beoordelen, omdat ieder individu werkt in een context met anderen en ieders functioneren invloed heeft op het functioneren van anderen. Individuele prestaties beoordelen is daarmee in de kern niet mogelijk. Beoordelingssystemen proberen zo objectief mogelijke beoordelingen mogelijk te maken en vaak worden beoordelaars getraind om allerlei menselijke beoordelingsfouten niet meer te maken. Maar hoezeer beoordelaars ook proberen om objectief te zijn, beoordelen is per definitie subjectief en beoordelingsfouten zijn niet volledig te voorkomen. De beoordeelde zal dan ook vaak reden zien om een kritisch oordeel niet eerlijk te vinden.

Een tweede assumptie die niet klopt, is dat het verbeteren van individuele prestaties leidt tot organisatieverbetering. De aanname is dat als ieder individu beter gaat presteren, de hele organisatie dan beter zal presteren. Dat is echter niet logischerwijze het geval. Een voetbalteam met alleen maar toppers wint ook niet per definitie. Het gaat juist om hoe de individuele teamleden met elkaar samen de organisatieprestaties weten te behalen. Individuele prestatiebeoordeling werkt interne concurrentie in de hand. En dat leidt niet tot betere organisatieprestaties, maar tot elkaar tegenwerken ten gunste van jezelf.

Traditionele individuele prestatiebeoordeling werkt dus vaak averechts en demotiveert zowel de beoordelaar als de beoordeelde. Een alternatief voor individuele beoordelingsgesprekken zijn teambijeenkomsten waarin geleerd wordt. In deze bijeenkomsten wordt onderkend wat nog niet goed gaat en wordt geleerd van successen en positieve uitzonderingen op problemen. Dit is een prima manier om continue doelgerichte verbeteringen te realiseren. Een teambijeenkomst waarin geleerd wordt van reeks bereikte progressie en te bereiken progressie benut wat werkt in het team en versterkt de doelgerichte samenwerking.

Individuele gesprekken tussen leidinggevende en medewerker – waarin aandacht is voor wat is bereikt, wat verder bereikt moet worden, welke bijdrage de medewerker heeft geleverd en gaat leveren en hoe de medewerker zich verder gaat ontwikkelen – kunnen naast groepsbijeenkomsten heel waardevol zijn voor zowel de leidinggevende als de medewerker. Vooral als zo’n gesprek draait om waardering en erkenning voor wat is bereikt en om doelgericht werken aan verbetering. Een gesprek op basis van gelijkwaardigheid. Het gaat eigenlijk om verbeteren in zo’n gesprek, zowel door terug te kijken als door vooruit te kijken. Je zou het progressiegerichte verbetergesprekken kunnen noemen. De gesprekken draaien erom uit te vinden wat goed werkt om zodoende een brug te bouwen tussen succes in het verleden en succes in de toekomst én om te leren van wat niet goed werkt om daarvoor in de plaats iets anders te gaan doen.

Bij dergelijke progressiegerichte verbetergesprekken is een belangrijk uitgangspunt dat als medewerkers autonomie en zelfregulatie ervaren, zij het meest gemotiveerd zullen zijn om hun prestaties verder te verbeteren en een goede bijdrage te leveren aan de organisatiedoelen. Een ander belangrijk uitgangspunt is dat er in organisaties altijd externe doelen zijn waaraan medewerkers moeten voldoen en er altijd een element zal zijn van (functionele) hiërarchie. Een progressiegericht verbetergesprek heeft vaak kenmerken van progressiegericht sturen en progressiegericht coachen/helpen.